21世紀經(jīng)濟報道記者 鄭植文 上海報道

“很長一段時間內，這個世界上可能少于1%的人相信我們四季度能盈利。”去年年中，蔚來創(chuàng)始人、董事長、CEO李斌在一場小范圍媒體溝通會上的這句話，道盡了這家初代新勢力多年來被市場反復質疑的處境。

成立11年，蔚來并不是新勢力中跑得最快的那個，卻是被質疑“能否活下去”最多的一家。2025年第四季度能否實現(xiàn)盈利，更是成為外界對蔚來最后的耐心“通牒”。 

這份答案，在 2026 年立春次日如約而至。蔚來發(fā)布的盈利預警，像一道劃破長夜的曙光，照進了這家常年被虧損陰霾籠罩的企業(yè)。官方公告顯示，這家屢屢被追問“何時盈利”的公司，預計2025年第四季度錄得經(jīng)調整經(jīng)營利潤介乎約人民幣7億元(約1億美元)至人民幣12億元(約1.72億美元)。此外，根據(jù)GAAP指標，公司預計在2025年第四季度實現(xiàn)約2億人民幣（約2900萬美元）至7億人民幣（約1億美元）的經(jīng)營利潤。

消息一出，蔚來美股股價應聲大漲10%，資本市場用最直接的方式，給出了對這份盈利答卷的反饋。而這份遲到了十一年的季度盈利，背后是銷量增長、產(chǎn)品結構優(yōu)化與全維度成本管控的三重合力，更是蔚來從“靠情懷造車”到“靠精算經(jīng)營”的徹底轉身。

數(shù)字本身或許并不驚人，但象征意義卻重如千鈞。它意味著，那個曾在資金懸崖邊反復試探、被視為“燒錢典范”的蔚來，終于在自己的賬本上，摸到了可持續(xù)經(jīng)營的門檻。

李斌不久前在內部會議上，語氣里帶著走過漫漫長路后的篤定：“我們從Q1虧損，到Q4有望盈利，完成了逆勢增長，進入公司發(fā)展第三階段。這是十分不容易的，也是我們長本事的過程。”

“長本事”這三個字，精準概括了蔚來過去一年的所有動作：收縮戰(zhàn)線、好好賣車、向管理要效益。這家曾靠愿景和情懷打動市場的企業(yè)，終于開始講起毛利率、費用率和現(xiàn)金流的硬核商業(yè)故事，而這場轉變的關鍵節(jié)點，就藏在 2025 年下半年。

隨著定價超40萬元的全新ES8和樂道品牌首款SUV L90的交付上量，蔚來的產(chǎn)品結構完成了一次靜悄悄的深度升級，高毛利車型成為營收增長的核心引擎。與此同時，一場名為“百萬倍思維”和“CBU”（基本經(jīng)營單元）的管理革命，正在公司內部擰緊每一顆可能松動的螺絲，勒住每一筆不必要的花費。

李斌曾用一個最簡單的公式解釋蔚來的盈利邏輯：盈利 = 毛利額 - 費用。過去的蔚來，用天價研發(fā)和極致用戶運營，將公式里的“費用”撐得巨大；如今的蔚來，一邊用更具競爭力的產(chǎn)品組合做大“毛利額”，一邊用精細化管理掐住“費用”的脖頸，這道簡單的算術題，終于算對了方向。

在盈利預警發(fā)布的同一天，旗下品牌樂道汽車宣布其全國換電站“電池翻倍計劃”已完成，近8300塊全新電池包像“春運年貨”一樣注入蔚來的換電網(wǎng)絡。這個細節(jié)像一個巧妙的隱喻：蔚來學會了算清短期財務賬，卻從未放棄長期主義的布局，依然在為自己的基礎設施護城河持續(xù)加碼。

但所有人都清楚，盈利只是一個逗號，遠非這場造車馬拉松的句號。中國智能電動汽車市場的決賽圈早已開啟，競爭的膠著程度前所未有。李斌清醒地知道，蔚來在中國市場的份額還不到2%，這個數(shù)字“啥都不是”。從“活下去”到“活得贏”，蔚來只是拿到了下一階段更殘酷競賽的入場券。

市場的目光也悄然轉變，問題從“蔚來還能活多久？”變成了“它的盈利能持續(xù)嗎？增長的后勁在哪里？”。答案，藏在李斌那一直重復的“結硬寨，打呆仗”的話里，也藏在蔚來接下來的每一步落子中。

盈利解碼：李斌的算盤，是怎樣打正的？ 

在很多個場合，李斌都在重復說著一道最簡單的算術題：利潤 = 毛利額（銷量*毛利率） - 費用。

在蔚來狂奔的近十一年里，這道題的答案長期為負。用天價研發(fā)和極致服務，堆砌起一個高端新能源汽車品牌，卻也堆出了驚人的虧損缺口。當同為初代新勢力的理想早已實現(xiàn)盈利，零跑、嵐圖等黑馬也相繼步入盈利軌道，蔚來終于開始沉下心來，認真解這道商業(yè)基礎題。

2025年第四季度，成為蔚來解題的關鍵節(jié)點，而破題的第一步，就是對“毛利額”進行外科手術式的重組，即從銷量和毛利率兩端，雙管齊下做加法。

這一步的殺手锏，正是兩款新車：定價40萬元以上的旗艦SUV全新ES8，和平均售價26萬元的樂道L90。數(shù)據(jù)顯示，全新ES8在2025年第四季度交付近4萬輛，李斌在一次媒體溝通會上毫不避諱：“這款車的毛利率，20%幾肯定是有的。” 僅憑這一款車，蔚來在四季度就收獲了數(shù)十億的毛利潤，成為名副其實的現(xiàn)金 “奶?！薄?/p>

樂道L90同樣功不可沒。這款車以26萬元的平均售價切入主流家庭SUV的紅海市場，卻依然守住了可觀的毛利空間。李斌特意強調：“樂道的平均車價是26萬，它并不影響蔚來品牌的高端屬性?！?nbsp;

兩款車型的發(fā)力，直接推高了蔚來的整體銷量與毛利率。蔚來三季度財報會上，管理層曾預計四季度整車毛利率會達到18%左右；而最終數(shù)據(jù)顯示，蔚來集團四季度銷量達124807臺?，同比增長71.7%，創(chuàng)下歷史新高。其中，全新ES8貢獻了近1/4的銷量，與樂道L90的交付量相加，更是占據(jù)了總銷量的半壁江山，高毛利車型的拉動作用一目了然。 

光靠產(chǎn)品拉抬毛利還不夠，蔚來盈利的第二塊基石，是選擇了“技術降本”，而非簡單的“供應鏈壓價”。 當同行紛紛卷入價格戰(zhàn)時，蔚來卻轉身走向技術深水區(qū)，從底層創(chuàng)新中尋找成本優(yōu)化的空間。

李斌最愛舉的例子是蔚來自研的5納米芯片“神璣NX9031”?！斑@款芯片和二代4顆Orin芯片的算力差不多，表現(xiàn)更好，但是成本便宜了2萬元?！?這種從核心技術出發(fā)的降本，帶來的是結構性、長期性的成本優(yōu)化，而非短期的供應鏈博弈。

而扎根安徽合肥形成的產(chǎn)業(yè)集群，也讓蔚來擁有了天然的“成本洼地”。曾經(jīng)被視為理想主義的李斌，如今越來越像個精明的商人一樣算賬：“一輛車省2000、3000塊錢物流費用不好嗎……按蔚來100萬輛算，那是30個億?！?從鋁材到玻璃，蔚來的上下游合作伙伴圍繞合肥工廠落子，省下的真金白銀，最終都轉化為報表上更漂亮的毛利率數(shù)字。 

如果說高毛利和技術降本是盈利的基石，那對費用的極致管控，就是讓利潤真正落地的臨門一腳。這是一場發(fā)生在蔚來內部的、沉默卻極具成效的自我革命。

曾經(jīng)的蔚來，因大手筆的用戶服務“燒錢”而聞名；如今，“百萬倍思維”成立套在每個員工頭上的“緊箍咒”。李斌解釋道：“以前講成本，說2塊錢、5塊錢，現(xiàn)在都要求乘以100萬。” 一張紙、一度電、一次差旅，當所有微末開銷都被百萬級銷量放大后，沒人再敢隨意揮霍。

而“CBU”機制則將經(jīng)營責任徹底下沉。每個部門、每個項目都成了一個要獨立核算的“小公司”，這讓費效比（ROI）成為金科玉律。市場費用不能只圖聲量，更要精確追蹤轉化的訂單；管理開銷不再是大水漫灌，而是滴水計量。 就連 NIO Day 這樣的大型品牌活動，蔚來都將其調整到 2025 年三季度舉辦，李斌直言：“2025年四季度對蔚來來說是比較自如的一個四季度，因為把NIO Day都搞到三季度了。” 可見，蔚來的精細算計，已滲透到每個運營細節(jié)。

就這樣，2025年第四季度，高毛利車型帶來的毛利“增量”，終于覆蓋了被嚴格管束的“費用”。這道蔚來算了十一年的商業(yè)算術題，第一次算出了正數(shù)。

盈利之后：一場更艱難的馬拉松剛開始

首次季度盈利，為蔚來卸下了“能否生存”的沉重枷鎖。但李斌絲毫沒有放松，反而第一時間給全員澆了一盆冷水：“我們在中國市場的份額還不到2%?！?盈利不是終點，而是一個更復雜命題的起點：如何在保持財務健康的同時，打贏下一場規(guī)模與速度的競賽？

蔚來的底氣，首先來自于一套終于跑通的“品牌組合拳”。

如今的蔚來集團，已形成蔚來（NIO）、樂道（ONVO）、螢火蟲（Firefly）三大品牌協(xié)同發(fā)展的格局，三個品牌各有定位、咬合發(fā)力，成為觸手可及的增長引擎：蔚來品牌固守高端市場，持續(xù)提升品牌勢能和利潤純度；樂道品牌殺入主流腹地，用更具普適性的產(chǎn)品攫取最大塊的市場蛋糕；螢火蟲則在高端小車和全球市場開辟新戰(zhàn)線，讓人意外的是，這款精品小車的市占率達到了61%，四季度月銷量平均超過6000臺，遠超寶馬MINI、Smart等競品，前不久還登陸新加坡市場并開啟交付。

2026年，這套品牌組合拳將打出更多力道。技術旗艦ET9的諸多創(chuàng)新，將下放至全新SUV ES9上，這款新車預計將于今年二季度正式發(fā)布；樂道品牌的第三款車型L80已在路上。產(chǎn)品矩陣的持續(xù)豐滿，讓蔚來有了在不同市場波段中，始終有船可下的從容。

更妙的布局，在于渠道的“合流”。蔚來計劃在2026年春節(jié)后推出融合三個品牌的“SKY店”，下沉到更廣闊的低線市場。單個品牌下沉成本過高，但三品牌合力布局，不僅能攤薄成本，還能實現(xiàn)渠道效率的成倍提升，從單兵作戰(zhàn)升級為軍團推進，讓蔚來的渠道覆蓋觸達更廣闊的市場。

其次，那個曾壓得蔚來喘不過氣的換電網(wǎng)絡，正在完成從“成本中心”到“戰(zhàn)略資產(chǎn)”的關鍵一躍。

蔚來目前已建成超3700座換電站，這一商業(yè)模式曾屢次被市場質疑“重資產(chǎn)、難盈利”，但如今，它的敘事正在徹底改變。隨著樂道品牌車型全面駛入換電體系，換電網(wǎng)絡的規(guī)模效應和設備利用率迎來質的提升；而不久前為春運“翻倍”投放的電池，不僅是一項用戶服務升級，更是一次有能力支撐百萬級甚至更大規(guī)模純電出行的宣告。

在李斌看來，換電的價值遠不止于此，他將其上升蔚解決行業(yè)根本矛盾的方案：“車和電池是不同壽的……換電是解決車和電池不同壽最高效、最本質的方案。” 當全行業(yè)尚未對十年后的電池殘值與更換成本給出答案時，蔚來已經(jīng)通過“車電分離”，構建了一個面向未來的托底系統(tǒng)。這項長期主義投資的社會價值和用戶黏性，正逐漸轉化為競爭對手難以企及的護城河深度。

但前路絕非坦途，蔚來面前至少橫亙著兩道需要持續(xù)平衡的“鋼絲”。

第一道鋼絲，是“投入與產(chǎn)出”的平衡。盈利來之不易，但智能電動車的競賽遠未結束。李斌在內部明確，2026年要“加大人工智能領域的投入”，尤其在智能駕駛上要“重回行業(yè)第一梯隊”。這意味著，在銷售、管理費用被嚴控的同時，研發(fā)的閘門依然要保持開放。公司必須學會“花小錢，辦大事”，在資源受限中錘煉出更高的研發(fā)效率。

為了實現(xiàn)這一目標，蔚來在2026年初成立了“人工智能技術委員會”，其目的不僅是技術攻堅，更是一場全員性的組織動員。李斌希望AI能在每個業(yè)務環(huán)節(jié)提效3%。

第二道鋼絲，是“成本與競爭”的平衡。外部環(huán)境正在施加新的壓力。李斌預警，2026年內存、銅等關鍵原材料價格因AI浪潮而飆漲，將是“巨大的壓力”。蔚來能否通過技術創(chuàng)新和供應鏈管理，消化掉這部分成本上漲，而不將其轉嫁給消費者或侵蝕毛利，這對蔚來和其他車企都是一場嚴峻的供應鏈大考。

歸根結底，蔚來的故事進入了新章節(jié)。它證明了理想主義公司可以通過精密的商業(yè)運算存活下來。而接下來的問題是，它能否用這種精算的能力，為自己的長期主義布局持續(xù)賦能，在智能電動汽車這場“泥濘路上的馬拉松”中，從一個成功的幸存者，真正跑成一位令人尊敬的領跑者？

十一年磨一劍，盈利是蔚來的成人禮，而真正的比賽，剛剛進入深水區(qū)。